[管理]若两人看法相同，其中一人必属多余

无叶之秋

若两人看法相同，其中一人必属多余



受限的资料与狭隘的思考方式是成功的最大杀手。欠缺多元性就不会有统合综效，欠缺统合综效就不会创造新事物。




人往往想复制自己；他们结交与自己相似的朋友，只听与自己的看法相仿的意见，难以容忍与自己相异的想法、生活背景、教育背景、经验等等。相似性会拖住你，榨干你的能量。拥有首要成就的人会寻求多元性。受限的资料与狭隘的思考方式是成功的最大杀手。欠缺多元性就不会有统合综效，欠缺统合综效就不会创造新事物。

我发现在今日的许多组织中，当人们在团队中努力面对彼此的差异，同时力图维持具生产力的正向关系时，反而产生了负综效。这种关系中的负面动力通常会扼杀创造性。人们想知道该如何扭转不良的关系，以获得更多创造性、创新的思考方式，以及正面的结果。关键在于停止复制你自己，开始看见多元性的价值。


建立互补团队


将与自己相似的人网罗在一起，而非创造一个互补团队，是人的天性。但复制更多的自己，只会抑制了团队中其他人的才能与天分，产生负综效。另一方面，建立一个互补团队，大家拥有共同的目标，但容许不同角色、看法、方法与途径存在，则可以使每个人充分展现才能，释放正能量。

人们想复制自己的倾向为何如此普遍与强烈？这是因为团队中若都是同性质的人，能带给领导人安全感。当所有人的思考、行为、言论都与你相似，一切以你为依归，引用你说过的话，穿著仪表向你看齐，你就会觉得自己的领导人身分获得认可，借此肯定个人价值。然而他们对你说的，只是你想听的话，而不是你需要知道的事情。你可以得到某种人为的和谐、顺从或一致性，但得不到太多的创造力、统合综效、团结或安全感。复制的欲望来自欠缺安全感，以及以大众意见为依归。

基于经济需要，许多企业都学到相同的原则。事实上，我发现今日的大型组织大多非常看重多元性与统合综效。当我看这些组织的报告，或听他们的领导人谈话，每个人谈的都是团队、多元性、统合综效与创新。这些原则对于要在全球市场交出漂亮的成绩单，至关重要。有愈来愈多领导人意识到，受限的资料与狭隘的思考方式是成功的最大杀手。

他们明白相同不代表众人一心，一致并非团结。
比较理想的做法是形成互补团队，让拥有不同才华的人团结在一起，大家拥有相同的愿景与目标，但容许不同的角色、看法、能力与职责存在。
根据我的经验，除非团队有一个超越性的目标与共同的价值体系，否则差异性将会带来负面的力量与反效果，而非正面的力量与统合综效；假若能在基本原则上取得共识，就能在其他方面互相容忍差异，但仍保有统合综效。


找出超然的目标


舒马克（Eric Schumacher）在他的经典著作《迷途指津》（A Guide for the Perplexed）中，谈到了聚敛性（convergent）与扩散性（divergent）问题。聚敛性问题类似于汽车抛锚的问题。如果汽车出现机械故障，只要四处检查，直到你的诊断过程聚敛在某个问题根源上。至于扩散性问题，你愈是研究，观点愈是发散，意见的差异性愈大，失败机率也愈高，除非你们共同拥有一个超然的目标。

什么是超然的目标？舒马克用知名的法国格言「自由、平等、博爱」来说明。如果你深究平等与自由的概念，会发现此二者属于扩散性的价值观，发展方向恰好相反。平等意谓每个人得到相同的对待，而自由意谓每个人有权利与众不同。

高于这两个概念的价值观是博爱。因此，当你以爱或博爱做为超然的价值观，自由与平等就不再有冲突。

遇到扩散性问题时，你需要找出与这问题相关联的超然目标，然后寻求统合综效。

我太太和我曾经找营建商与建筑师一起商讨问题。我问营建商：「你觉得建筑师的想法如何？」他说：「我觉得不错。」我问：「你的感觉是什么？」他说：「嗯，如果他觉得好，我也就没问题。」我再追问：「你真正的感觉到底是什么？」他说：「嗯，我想，我觉得相当好。」我说：「那么我们就不需要你了。」

「这话是什么意思？」

我回答：「如果两个人的看法完全相同，那么其中一人必定是多余的，因为这样不会产生综效。
若你不坦白说出个人看法，我们就无法从你这里得到有益的想法，或是达成团队合作。」


在那之后，我们的商谈就开始产生综效，因为大家都有话直说。即使有不同意见，也都能从正面观点看待。

我们有相同的目标；虽然每个人的观点不同，但我们都为这计划贡献出一些独一无二的东西。这些独特的见解成了优势，使具有综效的新选项得以产生，而这个选项比我们每个人原先的点子都更好。文／史蒂芬．柯维

摘自《成功哪有那么难》