[管理]何谓成功？员工成功，就是公司成功

飞扬/禁USB

何谓成功？员工成功，就是公司成功






何谓成功？


领导者常常必须提出具有挑战性的任务或问题。这些任务或问题使员工感到自己所做的事是有意义的，也强化他们的自我意识。自我意识必须透过面对挑战而形成，如果这些挑战的目的只为了使企业成功，员工们就会觉得这意义并不大，因为所有事都只是「应该」而已，员工会想：我应该做这件事，应该做那件事。

如果员工只把这些事当成义务，那么就不太可能产生自我意识来赋予工作任务新的意义，结果员工就会发现，自己被托付的任务只是一种「差事」。但如果他们知道任务的目的，并且认为这个目的是有意义的话，他们就比较容易去接受被托付的任务，以及面对其困境了。

为了使员工更能发展其自我意识，还必须创造其他的条件。在自由盟约，我们的员工之间常以平等的视线对待彼此，我们当中有许多人以「你、我」（Du）互相称呼10 ，因而更能深入认识彼此的人格特质。我也给予员工很多自由，甚至包括自己决定薪资的自由。

当然，我们也曾经遇到极限，这些极限就是人格发展的成熟度。当然在进行这些转变过程的一开始我们也曾遇到阻力，但这些阻力就是挑战或成长的机会，而我们必须以具有创意的方式来克服。

然而，有些人在这段翻转期也选择离开公司，因为他不知道如何去面对失去影响力和特权的情况。「不，这不适合我，我不干了。我才不要这样。」有些主管根本不明白， 发展新的企业意识对领导者而言到底有多重要，多有趣。另一些主管则尝试以这种理念去运作，但是他们认为这纯粹是「服从」而已，是一种接受规定和管束的人性，只要尽好本分就可以了。

其实他们并不理解，唤醒自我与企业意识是一种具有深度意涵的过程， 而这个过程不仅涉及赋权给其他人并使他们成功而已。直到今天，我们还没有达到所有目标，将来也永远不可能百分百达标，因为必定会一再出现这样的主管阶层，他们透过行动向我们表示，不是他们该服务员工，而是员工该服务他们─或更确切的说，服事主管的自我权威。


员工成功，就是公司成功


比如，其中一种自由的形式，是我们已经在埃姆登总部办公室中所引进的信任的工作时间：愈来愈多员工根据自己估计的时间上下班，他们投入多少工作时间都由自己决定，而且愈来愈少人去看时钟。结果，大部分工作都自动顺利进行。我们所获得的经验是，在一个强烈以人为导向的文化里，很多事情已经不需要管束，因为员工们会互相协助，彼此合作完成共同的工作。

在旅馆本身，这比较难以实现，但还是有可能。在我们位于德国波尔昆的海景饭店，或位于沃雷门的黛琪格拉芙酒店里，员工们在判断工作情况和可用人力之后，就开始在没有主管阶层的规定下自己决定轮班时间表。我们发现， 在这样的团队里，其满意度高于由组长决定轮班时间的团队。

在他们的名片或电子邮件的签名里，许多员工并不用自己的职称或头衔，而是用「自由盟约人」这个词，这个词表现出在我们企业里，使人产生连结的是一种共同的信念，共同的价值观，共同的成长，以及一种近乎家庭式的归属感。因此，在我们的组织里愈来愈少传统的职称或任务规范。

举个具体例子：玛铃娜在我们这里完成她的学士论文，并且发现她对我们旅馆里年轻人的福祉很感兴趣。在完成学业之后她问是否能留下来工作，于是我想知道她自己有什么想法，她想做什么。我又提出一些问题：「对妳而言，何谓成功？妳在这里的这段期间，什么时候体验到过了很好的一天？妳什么时候带著一种很棒的感觉笑著回家？」她回答：「每当我能帮助年轻人发挥自己的时候。」进来公司后，她说，她想改善我们企业里的职训部分。

于是我们便一起检视目前的七十位接受职训者。他们都只能算及格而已，绝对不是优等。我们都一致同意，要想辨法提升职训水准。我们有时候一起吃个饭或与受职训者碰面，并将一些想法写下来。

之后我又再问玛铃娜：「对妳而言，何谓成功？妳什么时候觉得自己成功了？」

她说：「我仔细分析了这个情况，在自由盟约接受职训的人太少了，职训的品质因此打了折扣。比如，受职训者必须很长时间一直做同一个工作，这对他们的个人发展没有帮助。此外，他们的上班日常常太过紧凑，使得他们很少有时间去实现个人发展。所以我认为，如果公司里有更多接受职训者，当接受职训者的人数占总员工人数的比例增加时，我就成功了。目前，接受职训者只占总员工人数一~％，如果这个比例增加到二~％，那么我们就有很好的基础以更好的方式去培训，让他们得到更好的发展。」

「好的，」我说：「妳的第一个成功因素是增加接受职训者占总员工人数的比例。但对妳而言，还有什么标准算是成功？」

「当来到我们这里受训的人想要留下来工作，当他们接受到很好的训练，当他们觉得在我们这里得到很好的照顾，并在结业得到很好的成绩时。」

「我很能理解这点。」我说，但仍然坚持继续问下去：「妳的第一个和第二个答案都很类似，因此我再问妳一次：除此之外，对妳而言什么是成功？」

玛铃娜并没有犹豫很久：「当那些在这里接受职训的人愿意留下来工作时，就表示我们有做好培训工作。而当那些愿意留下来工作的人还能找到一个可以继续好好发挥的地方，能够根据情况将自身人格特质带入工作时，我就成功了。」

在我们公司里，玛铃娜没有传统的职称或工作内容，对她而言，意识到她自己所发展出来的成功因素和衡量标准，并在她所参与的工作领域中去传达这些理念，这就已经足够。带著这些衡量标准，她如今从一家旅馆到另一家旅馆工作，并因此交到更多朋友。

现在每一家旅馆的负责人和接受职训者，也很容易看出玛铃娜每天努力的目标是什么。他们说：「玛铃娜成功的时候，我们也就成功了。」如果当初她的职位有明确的工作内容，一定很少人会去注意她的工作价值，于是就会出现这个问题：「我们请她来做什么？」许多人可能只会觉得找玛铃娜来既浪费时间又浪费钱。还好，我们的做法并非如此，于是一份充满意义又有成功因素的新工作，就这样诞生了。

摘录自《带心》